ジョブ型雇用について考える（７）（日立の事例を整理）
「ジョブ型」雇用について考える第7回です。
今まで、実際の事例として日立製作所のケースを４回に分けて紹介・確認して来ました。まずは、その要点を整理してみたいと思います。
髙本氏の発言から読み取れる日立製作所の考え方を箇条書きしてみました。
（要点と思われるところを青字にしました）
＜ジョブ型導入の狙い・目的＞
・グローバルで統一した人事制度が必要。
（それが、ポスト（椅子）に値段をつけるジョブ型）
・VUCAの時代（変化の激しい時代）は経験値が意識改革のバイアスになってしまう。
・成功体験に固執して意思決定が遅くなる弊害がある。
（変化に柔軟に対応できるようにしたい）
＜真の狙い＞
・中高年のペイ・フォー・パフォーマンスが割りに合わない。
・地位に安住して成果を上げていない中高年が多い。
・役職者の椅子（ポスト）を減らすことが必要。
・期待する成果と報酬が合っていないことが問題。
・ポストに見合う成果が出せなければ、ポストから外れてもらう。（ダウングレード）
＜ジョブ・ディスクリプション（JD）＞（楠木教授）
・本当に仕事に重要なことはJDでは記述出来ない。
・JDに記述していなくても重要な仕事はある。
・企業業績の差は、JDの差ではないはず。
（重要な仕事はJDでは記述出来ない）
＜成果・評価＞
・人間力の評価が重要。
・人間力の評価は非常に難しい。（上司の評価力も問われる）
・JDが同じでも、人間力で成果に差が出る。
＜人事部の役割・責任＞
・空席が出来て、希望者が居ない場合は、人事部が業務命令で動かす。
＜日本型雇用に対する認識や問題点＞
・高度経済成長期は、同じ仕事を繰り返してもうことで良かった。
・経験値を生かせることが出来たので、年功序列賃金でも良かった。
・日本では雇用の４要件があり、簡単には解雇出来ない。
（米国では、社会にセイフティーネットがあり、流動性が高い）
こうして整理してみると、日立の「ジョブ型」雇用に対する期待（建前）と、実際に直面している苦悩（本音）が良く分ります。
つまり、表向きの狙い（建前）は
・事業の国際化でグローバルで統一した人事制度が必要になった。
・VUCAの時代で、変化に柔軟に対応する組織運営を行いたい。
しかし、本当の狙い（本音）は
・中高年の人件費を下げたい。（成果と報酬が合っていない）
・ポストの数を減らしたい。
ということで、「ジョブ型」に変えて行きたい。
ところが、（楠木教授が "忖度" 無しに）
・JDでは、重要な仕事の内容を記述出来ない。
という真髄を突いてしまいました。
それを受けて、髙本氏も本音が出て、
・本当に重要なのは「人間力」だと認めてしまっています。
また、人事部の在り方についても、従来通り
・人事部に大きな権限ある。
ことを前提としており、さらに
・日本には「整理解雇の四要件」があり、企業側の都合で容易に解雇することが出来ない。
という社会的（法律的）背景を前提にすることの重要性も認めています。
以上が、主に髙本氏の発言から読み取れる日立の認識や考え方だと思います。
この内容は、決して不自然でも不思議でもなく、恐らく多くの日本企業が似たような考え方や認識で「ジョブ型」に取り組んでいるものと考えられます。
しかし、少しでも「ジョブ型」について知識がある方であれば、この整理した内容が如何に可笑しなものであるかは、直ぐに感じ取れると思います。
次回はそれを具体的に考えてみたいと思います。
以上
ジョブ型雇用について考える（６）（日立の事例４）
ウェルチの手紙
日立が企業HPで公開している日立の髙木氏と楠木教授の対談を通じ、「ジョブ型」雇用については考える第４回。
今回の対談のタイトルは「ウェルチからの手紙」となっています。
ウェルチとは、「20世紀最高の経営者」*1と呼ばれた、GEの元CEOのジャック･ウェルチ氏です。
4回の連載も今回が最終回になっており、内容も少々「ジョブ型」から離れている気もしますが、従来通り要点を整理してみましょう。（主に事業ドメインの話し…）
＜髙木＞
・日立では、従来MBO*2で社員を評価してきた。つまり、目標を達成できたか・できなかったかを重視していた。
・現在は、結果だけでなく、プロセス、パフォーマンス、コンピテンシーなども併せて評価する、グローバル･パフォーマンス･マネジメント制度（GPM）へ移行している。
＜楠木＞
・現場の社員を評価するのはそれで良いが、難しいのは会社の上層部。この層は、フォーマットもフレームワークもなく、GEのウェルチがやっていたような、一対一の会話が理想。管理者の評価手法としては、原点にして頂点ではないかと思う。
・組織には、システマチックに評価すべきレイヤー（層）と、ウェルチのやり方が良いレイヤーがある。経営人材の評価は、企業にとってとても重要なもの。
＜髙木＞
・ウェルチは数多くの経営改革と共に部下の教育･育成にも非常に熱心で、非常に大きな成果をあげた。そのGEがここ数年、業績低迷しているのは？
＜楠木＞
・ウェルチが本領発揮したのは経営人材の発掘だった。しかし、事業そのものが時流とずれてしまうと、どんなに経営者が優れていても難しい。
・ウェルチの後任だったイメルトの時代に、さらに事業を絞り込むべきだった。
・どんな会社にも旬の時期や賞味期限がある。
・例えるなら、一生懸命に四股を踏んで強くなったお相撲さんに、「これからは、新体操でお願いします」と言うようなもの。
＜髙木＞
・戦う場所を間違えているということですね。つまり、経営人財も大事だが、ビジネス環境の変化に対応できるレジリエンス力（変化耐性力）を育む文化が必要で、HR部門の大きな役割。
＜楠木＞（対談の最後に、事前のシナリオ通りに？）
・日立も昔はGEのようにお相撲さんだった。今は異種競技、例えば野球をやれということになったら結構やっていけるのではないか。
・高度成長期を先導した伝統企業の代表格が「ジョブ型雇用」を採り入れることが、世の中に大きな良い影響を与えることを期待しています。
と、最後は綺麗に対談をまとめた感じです。
上記の通り、この第４回は「対談のまとめ」の位置づけで、「ジョブ型」については、あまり触れていません。しかし、ここでも気になる内容が出ています。それは「ビジネス環境の変化に対応できるレジリエンス力」の辺りです。
これで、日立の４回の対談記事の紹介が終わりました。
恐らく、「ジョブ型」の導入を検討･推進している他の多くの企業の目から見ても、この対談で語られた内容や、そこに出て来たキーワードは、どれも共通的なものなのではないでしょうか？ つまり、多くの企業や経営者、そして人事部門の方々が、似たような認識や考え方で「ジョブ型」の導入や切替えを検討しているのだと思います。
一方で、この４回の連載対談の中で語られた内容に、私が感じて来た「違和感」が散りばめられているのも事実です。
次回から、その「違和感」について考えて行きたいと思います。
ジョブ型雇用について考える（５）（日立の事例３）
リーダーの椅子を減らす
日立の事例を通じて「ジョブ型」雇用について考える第３回。今回の対談のタイトルは、『リーダーの椅子を減らす』となっています。
前回同様、対談のエッセンスを確認してみたいと思います。
「人間力」
日立の髙本氏が前回のトヨタの話題から、トヨタでは社員の評価の一部として「人間力」を評価しようとしていると指摘。それは、市場環境が大きく変化する中で、経営理念である「トヨタウェイ」を理解して実践しているかを評価しようとしている。
これに対して、一橋ビジネススクールの楠木教授が、「人間力」の評価とは、通常の労働市場の評価だけでない部分であり、労働市場の言語にはうまく翻訳できない基準であり、組織力を上げるためには、社員を数字だけで評価するのではなく、上司が部下の一人ひとりの好みや得意技を評価することが重要と指摘しています。（御もっとも！)
髙木氏も、同じジョブディスクリプションの仕事をするＡさんとＢさんでも、2人が同じ成果（パフォーマンス）を発揮する保証は無いので、人間力こそが組織のパフォーマンスに大きな影響を与える、と明言しています。
楠木教授は、部下の人間力（その人の素晴らしい特性）を見極めるのは難しく、部下を持つ上司は、部下をどう評価するかによって、さらにその上の上司から評価されると、「人間力」評価の難しさと重要性を再度強調しています。
ポストの削減
ここで髙木氏が面白いことを言っています。
綺麗にジョブディスクリプションを整備しても「空いたポストに誰も手を挙げなかったらどうする？」という懸念がある。その場合は「業務命令」で動かすしかないのか…といった議論をしていると。（この内容は少々驚きなので、追って・・・）
次に（恐らく事前の対談シナリオ通りに）役職者の椅子（ポスト）の削減の必要性があるのではないか？と楠木教授が話題を振っています。
日立では、この10年で生え抜きの役員が減った。つまり、「この会社はずっと頑張っても、必ずしもトップに登り詰められるとは限らない時代になった」というメッセージが、社員にすでに伝わっているかも知れない。
ジョブ型雇用は、人財流動性が高まることを会社が覚悟したということ。
人財確保のため、魅力的なキャリアを積める役割や責任が職場の中にジョブとして存在していることを社内外にアピールし続けていく必要がある。
（これも事前のシナリオ通り？に）リーダーのポストを削減する必要性があることでお二人が合意し？ だれでも得意不得意、向き不向きがあり、仕事は本人が選択できるようにすべきとまとめています。
この第3回の対談も、正直なところ突っ込みどころ満載ですが、何とか「ポストの削減」という会社の本音（目的）を話題に盛り込んだ。という感じだと思います。
今回の対談のどこがおかしいのか？皆さんも是非考えてみて下さい。私の理解と解釈については、全４回の対談を紹介した後に、整理してご披露させて頂きます。
ジョブ型雇用について考える（４）（日立の事例２）
ジョブディスクリプション
前回に続いて、日立製作所のHPから、人材統括本部の髙本氏と一橋ビジネススクールの楠木教授の対談の第２回です。
タイトルは、『ジョブディスクリプションからは見えてこない「ジョブ」』となっています。
この第２回目の対談内容は実に面白い？内容です。つまり、楠木教授が実例をあげながら、仕事の本質的な課題を提起をしつつ、「ジョブディスクリプション」なんて本当に書けるのか？と言っているのです。
具体的には、最初に「営業職」を例に、営業マンにはそれぞれに独自の「営業スタイル」があるはずと指摘しています。つまり、仕事とは、「業務の内容」（やる事）以上に「やり方」に価値や差別化要因があると言っています。
次に「謝り役」という、通常は「ジョブ」（仕事）としては明記されないが、組織としては重要な機能があることを語っています。
つまり、どちらも、いわゆる「ジョブディスクリプション」で仕事内容（ジョブ）を文書で記述する難しさや限界を指摘しています。
そして、最後にトヨタの事例を挙げて、同じような仕事でも企業によって差があり、それが企業の風土や文化（DNA）であり、その差が重要だとも言っています。
この対談から、楠木教授が「ジョブ型」や「ジョブディスクリプション」について深い理解・見識があり、その本質的な課題を ”遠回し” に、しかし非常に解りやすく示していることが分かります。
一方で、対談相手の髙本氏は、楠木教授の指摘に相槌を打つような発言はしつつも、単に聞き流しているように受け取れます。簡単に言えば、反論出来ないのだと思います・・・。
この対談記事を読んで、「日立は、これだけ噛み合っていない対談をよくHPに掲載したな～！！」と半分驚き、半分関心してしまいました。
ジョブ型雇用について考える（３）（日立の事例１）
「ジョブ型雇用」の定義
前回の記事で、世の中では「ジョブ型」雇用が持てはやされていることを書きました。
▶ ジョブ型雇用について考える（２）（色々な疑問） - オリオン座のおやじブログ
最近では、数多くの大企業が「ジョブ型」の導入や切換えを図っているようです。その一例として、企業ホームページ（HP）でその取り組みを紹介している企業を例に取り上げてみたいと思います。
日本を代表する大企業である日立製作所では、2021年4月からジョブ型雇用を導入する方針を打ち出しています。その取り組み内容を、人材統括本部の髙本氏と一橋ビジネススクールの楠木教授との対談形式で紹介しています。
全４回のこの特集サイトでは、日立製作所（企業）がどのような目的や期待で「ジョブ型」を導入しようとしているのか？がよく解ります。
第１回の記事では、「ジョブ型雇用」の定義や導入目的が説明されています。記事にそって、要点を書き出してみました。
・従来の「人に仕事を割り当てる」雇用形態から、「仕事に人を割り当てる」ジョブ型雇用へ転換する。
・ビジネスのグローバル化に伴い、グローバルで統一した人事ルールや人事制度が必要となって来た。その集大成が「ジョブ型人財マネジメント」という雇用スタイル。
・従来の制度は「メンバーシップ型」で、"就職" ではなく "就社” であった。
・この制度は、日本の製造業で多く見られた雇用形態で、高度経済成長期に、「早く･安く･大量」に製品をつくれば良い時代には合っていた。
・社員に同じ仕事を繰り返してもらうことで生産性が上がり、同時に経験値を活かすことが出来たので、年功序列の賃金もそれなりに一理あった。
・今や変化の激しいVUCAの時代、経験がむしろ意識改革のバイアスとなり、成功体験に固執して意思決定のスピードが遅くなるなどの弊害がある。
・一番のネックは、中高年層の社員のペイ･フォー･パフォーマンスが割りに合わなくなること。恵まれた待遇に安住してラクしたいと思うのは人間の基本的なサガなので、その変化に向けた意識改革が必要。
・役割や職責の大きさに応じて椅子（ポスト）に値段をつける。グローバルグレーティング制度を導入し、賃金の下方硬直性がかなり除外されつつある。
・ポストに見合う成果が出せなくなると、そのポストから外れて頂き、ダウングレードになるケースも実際に出て来ている。（給与が下がる）
・年齢が問題ではなく、期待される成果と報酬が合わなくなることが問題であり、ここを放置すると会社の経営が傾く。
・次のステップとして、ポストに求められる役割をクリアにした上で、その役割を果たせる能力がある人に、年齢に関係なくその役割を担って頂く組織体制とすべく、グローバルでは当たり前のジョブ型雇用制度に移行を決めた。
・日本以外の組織では、そういった雇用契約を社員と結んできたので、日本だけローカライズするわけにもいかない。
・楠木先生の指摘通り、一人ひとりのジョブがあまり区別されてしまうと、曖昧な仕事を誰がやるのか？といった問題が発生してしまう。
・ジョブ型のアメリカ労働市場では、社会にセーフティーネットが張られていて、ジョグが無くなったらポンとスピンアウト出来て、また新しい会社を探せるという雇用の流動性を当り前とする文化がある。
・日本では、整理解雇の４要件が法律で厳しく定められており、雇用のセーフティーネットは実は大半を企業が担っている。よって、「君は居場所が無くなったから、退職していただきます」とは簡単に言えない。
・こうした矛盾を抱えながら前に進もうとしているのが日立が進めようとしているジョブ型人財マネジメントの実態です。
皆さんは、この記事や要点を読んでどう感じるでしょうか？「まあ、そんなものかな？！」といった感想でしょうか？
私も最初に読んだ時（約1ヶ月前）は、そのように感じたのですが、この「ジョブ型」雇用の問題点やその構造が理解出来た今読むと、突っ込みどころ満載というのが感想です。
ここでは継続して、日立製作所の事例を通じて、最近の企業（経営層や人事部門）が何を考えているのか？ 「ジョブ型」雇用に何を期待しているのか？ その目的や期待する成果は何か？ などを冷静に整理・分析してみたいと思います。
ジョブ型雇用について考える（２）（色々な疑問）
ジョブ型雇用に対する疑問や幻想
世の中では、「ジョブ型」雇用の話題で持ちきりです。
Googleニュースで「ジョブ型」で検索してみたところ、下記のような記事が出て来ました。（6/11のお昼に検索）（皆さんも、是非自分で検索してみて下さい）
僅か上位８件のニュース記事ですが、ここに並ぶキーワードだけを並べても、「ジョブ型」雇用に対する期待や課題が色々と見えて来ます。
・間違いだらけ
・タレントマネジメント
・昇格
・新時代の雇用制度
・メンバーシップ型
・リモートワーク
・働き方
・高齢社員の賃金肥大
・ミッション
・キャリア など
これ以外の記事でも
・欧米のジョブ型のリアル
・社員のクビを切りやすくなるのか
・安易なジョブ型雇用は本末転倒
・イノベーションを生み出す など
記事のタイトルだけを見ていると、「間違いだらけ」などの少々否定的な内容が多いように見えます。
これらどのキーワードも、私自信が感じていた疑問や課題認識に近いものばかりです。つまり、世の中でも多くの疑問や課題が認識されていると共に、ある程度の専門家の方々？から見れば、「ジョブ型」が理想や正解ではなく、多くの課題や間違いを含んでいることも常識なのかも知れません。
では、それは何なのか？ 私なりの理解を少しずつ紹介して行きたいと思います。
ジョブ型雇用について考える（１）（その狂騒と幻想）
ジョブ型雇用
このブログを開設してから１ヶ月以上が経過してしまいました。
この間、色々な書籍を読んでいたのですが、特に気になっていたのが「ジョブ型」と呼ばれる、最近流行りの雇用形態についてでした。
私が3月末まで働いていた会社（ここでは、オリオン座にちなんで ”O社” とします）でも、ここ２年程で急速に「ジョブ型」への切り替えが進められていました。
O社の人事責任者の方は、それを称して「適材適所」から「適所適材」へ、という表現をしていましたが、私も ”なるほど” と感じていました・・・
その一方で、このジョブ型の導入には様々な "疑問" を持っていました。単なる疑問というよりも、”違和感”といった方が合っているかも知れません。
私は「経営学」に興味があり、現在も勉強や研究らしきことをしているのですが、この人事制度や人事労務管理については、あまり詳しいことを知りませんでした。
そこで、この１ヶ月間ほど、この「ジョブ型」雇用を中心に、関連する書籍（約10冊程）を読んでみたところ、私が抱いていた疑問や違和感の正体がようやく見えて来ました。
一言で言えば、「ジョブ型」と呼ばれる雇用形態が、いかに日本企業の制度や風土には馴染まない・合わない制度なのか、ということでした。
一方で、では何故、日本企業に合わない「ジョブ型」の導入が声高に叫ばれ、言わばブームのような状況になっているのか？という疑問も湧いて来ます。
つまり、世間では「ジョブ型」が、これからのあるべき雇用形態であるかのような「狂騒」的な動きがある一方で、その実態や本質は「幻想」であることが、ようやく解ってきたのです。
上記の通り、私は人事制度や人事労務管理の専門家ではありません。ですから、このブログでの記述は、あくまで個人の考えや認識です。しかし、単なる感想や文句ではなく、自分なりに分析・理解した内容を書いて行きたいと思っています。
